BWL 4 Startups

Wissenswertes für Unternehmer

Wenn Unternehmer am Tagesgeschäft beteiligt sind, machen sie was falsch

Unternehmer sind bestrebt, ihre Ideen zu marktreifen Produkten zu entwickeln, bestehende Geschäftsbereiche auszubauen und neue zu erschließen. Ein Hindernis das uns von vinett bei Letzterem immer wieder im Wege steht, ist unsere übermäßige Beteiligung am Tagesgeschäft des Videodigitalisierungsdienstes. Diese Umstände führen dazu, dass neue Projekte nicht nur schleppend beginnen, sondern im Sinne eines eigenständigen Unternehmens auch nie zu Ende gedacht werden.

Was sind unsere Probleme?

Problematisch sind zum einen die erwähnten Verflechtungen der Unternehmer mit dem Tagesgeschäft und zum anderen die gewachsenen und wenig dokumentierten Abläufe. Dabei sollten sämtliche Geschäftsabläufe so gestaltet sein, dass es strukturell möglich wird, ein Geschäft jederzeit durch einen Dritten führen zulassen oder zu verkaufen.

Während große Teile der Kernprozesse automatisiert vonstattengehen oder durch Angestellte problemlos vollzogen werden, ist eine Vielzahl von unterstützenden Tätigkeiten wie Lohnbuchhaltung, Mahnwesen, Beschaffung, IT, Know-how und Finanzbuchhaltung ausschließlich in Unternehmerhand. Diese sind zwar einzeln betrachtet wenig aufwendig und sogar teilautomatisiert, aber aufgrund der Vielzahl ist man hier häufig mit dem Tagesgeschäft konfrontiert.

Ein anderes Problem betrifft edge cases, wie z. B. Reklamationen, für die keine Standardvorgehensweisen (SOP) implementiert sind. Diese tragen nicht nur zu widersprüchlichen Handlungen der Angestellten bei und erfordern Rücksprachen mit den Unternehmern, sondern rufen gelegentlich auch Ärger bei den Kunden hervor.

Zusammengefasst fallen uns folgende 4 Punkte auf die Füße:

  1. Nicht alle Prozesse skalieren
  2. Einige Abläufe sind fehleranfällig, wenig dokumentiert und schwer an Angestellte vermittelbar
  3. Abweichungen vom Standardauftrag werden aufwendig als Sonderfälle geführt
  4. Tätigkeiten ohne konsistente Standardvorgehensweise

Die Lösung mag trivial erscheinen. Man setzt sich hin, analysiert und optimiert die Abläufe, bis ein ganzheitlicher Ansatz entsteht. Die Frage, die mich hier jedoch beschäftigt ist, hätte man diese Probleme vermeiden oder vorhersehen können, bevor sie ein größeres Ausmaß annahmen?

Wie kam es dazu?

Bei der Optimierung von Arbeitsabläufen haben viele Unternehmer einen zu eingeschränkten Fokus auf ihre Kernprozesse und lassen Sekundärprozesse oft außen vor. Das ist nichts Ungewöhnliches, da Kernprozesse sich aus der Kernkompetenz eines Unternehmens ergeben und zugleich die Wertschöpfung ausmachen, also Einnahmen generieren. Gerade Startups sind damit beschäftigt, diese praktikabel und wirtschaftlich zu gestalten. Sekundärprozesse wie Buchhaltung und Beschaffung spielen in der Anfangsphase eine untergeordnete Rolle.

Mit Wachsen des Unternehmens gewinnen Sekundärprozesse an Bedeutung, da hier der Aufwand von bspw. Prüfungen von Zahlungseingängen zunimmt. Eine Übertragung dieser kleineren Aufgaben an Angestellte erschien aus damaliger Sicht zu aufwendig oder als zu kompliziert durchzusetzen. Als Resultat wurden diese “schnell” selbst erledigt und über die Zeit schließlich in unüberlegten Geschäftsprozessen verfestigt. Auf diesen Weg schlichen sich suboptimale Vorgehensweisen ein, die im Gesamtbild nicht nur unstrukturiert und wenig dokumentiert, sondern auch noch schwer an Angestellte vermittelbar sind.

Aber auch Kernprozesse wurden bei vinett lange Zeit nur unzureichend in die stetige Analyse und Verbesserung einbezogen. Beispielsweise wurden Reklamationen und besondere Kundenwünsche, die vom üblichen Auftrag abweichen eine untergeordnete Aufmerksamkeit zuteil. Zwar existieren seit Aufkommen derartiger Vorfälle Strukturen, die beim damaligen Auftragsvolumen ausreichend funktionierten, jedoch seitdem nicht grundlegend verbessert wurden. Mit Ausweiten des Geschäftsvolumens skalieren diese Ansätze nun mäßig, was gelegentlich zu langen Wartezeiten und zulasten unserer Kunden führt.

Kann man es besser machen?

Zunächst muss das unternehmerische Denken geschärft werden. Anders als Angestellte sind Unternehmer bestrebt, sich für ihr Unternehmen entbehrlich zu machen. Sie sind zuständig für die weitere Entwicklung, nicht für die Geschäftsführung. Das Tagesgeschäft muss daher ganz ohne sie funktionieren – eine Zielstellung, die bei der Planung und Umsetzung von Prozessen stets im Hinterkopf behalten werden sollte.

Abläufe, die häufig und regelmäßig vonstattengehen, müssen anders gestrickt sein, als vereinzelte und unregelmäßige Tätigkeiten. Da es aber weder sinnvoll noch möglich ist, einen soliden Arbeitsablauf für alle Rahmenbedingungen aus dem Stegreif umzusetzen, ist es wichtig, Prozesse von Zeit zu Zeit zu analysieren und zu überarbeiten. Nehmen Intensität und Aufwand zu, muss deren Umsetzung abgewägt werden. Der Trade-off zwischen geringen Implementierungskosten und aufwendigen Prozessen vs. hohen Implementierungskosten und einfachen Prozessen fällt langfristig immer zugunsten Letzteren aus. Aus Sicht eines Angestellten sollten im Prozessablauf so wenig Sonderfälle und Unterscheidungen wie möglich auftreten, da diese grundsätzlich eine Fehlerquelle darstellen. Besser ist es, wenn diese systembedingt abgefangen oder vorgegeben werden.

Idealerweise sollte der Analyse – Implementierung – Optimierung – Zyklus nach Möglichkeit institutionalisiert werden, d. h. in das unternehmerische Denken Einzug erhalten. Hierfür ist es nötig, sich mit Unternehmensprozessen auseinanderzusetzen und diesen überhaupt bewusst zu sein. Gerade das Dokumentieren erster Prozessentwürfe und des IST-Zustandes hätten vermutlich Schwächen in Hinblick weiterer Skalierungsmaßnahmen frühzeitig aufgezeigt.

Als weiteren Schritt halte ich Delegieren und Outsourcen von Abläufen vor deren Optimierung für sinnvoll. Ineffiziente Prozesse sind einer effizienten Beteiligung von Unternehmern am Tagesgeschäft vorzuziehen. Die so entstehenden Freiräume können vom Unternehmer für deren Optimierung genutzt werden. Um die Probleme offenzulegen, ist eine Supervision dieser Prozesse unerlässlich. Maßnahmen wie das Messen von Zeiten ergeben sich dann meist von selbst als Voraussetzung einer Analyse.

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